Projekt- und Themenschwerpunkte

Persönlicher Verkauf – Neue Rollen des Vertriebsmitarbeiters: Wenn aus Verkäufern Berater werden

Bereits heutzutage suchen fast drei Viertel der B2B-Einkäufer einen Großteil von Anbieterinformationen online, und vergleichen dort Produkte und Services im Vorfeld des Kaufs. Darüber hinaus wird prognostiziert, dass bis zum Jahr 2020 bereits 12 Prozent aller Käufe im B2B-Geschäft online getätigt werden. Denkt man diese Entwicklungen weiter, so scheint klar, dass sich daraus grundlegende Veränderungen für den Vertrieb ergeben. Einige Experten rechnen daher damit, dass früher oder später Vertriebsstellen gestrichen werden. Das Deutsche Institut für Vertriebsforschung (DIV) geht jedoch davon aus, dass sich die Beschäftigungszahlen nicht stark verändern werden – wohl aber die Anforderungen an den Verkäufer. Hier ist mit massiven Veränderungen des Profils eines Vertriebsmitarbeiters zu rechnen.

Die veränderten Ansprüche der Käufer im B2B-Geschäft haben laut aktueller Studien starke Auswirkungen auf die Anzahl und Art der Vertriebsmitarbeiter
Aktuelle Studien zeigen, dass sich die Ansprüche der B2B-Einkäufer vor allem in weniger komplexen Verkaufssituationen grundlegend geändert haben. Anstatt den direkten Kontakt zum Vertriebsmitarbeiter bevorzugen viele Einkäufer mittlerweile die sogenannte digitale Selbstbedienung. Die digitale Selbstbedienung umfasst dabei nicht nur die Möglichkeit der Informationssuche über Produkte und Services, sondern auch Wettbewerber zu vergleichen und Preise zu bewerten, sowie Bestellungen bequem online ausführen zu können. Als Resultat steigender digitaler Selbstbedienung mittels E-Commerce vermuten daher einige Vertriebsexperten, dass sich die Anzahl der Vertriebstellen im B2B-Geschäft insgesamt, aber vor allem in weniger komplexen Verkaufssituationen, drastisch reduzieren könnte.

Trotz absoluter Abnahme der Vertriebsstellen indizieren diese Studien jedoch auch eine leicht positive Tendenz im B2B-Geschäft bei Vertriebsmitarbeitern, die eine beratende Rolle einnehmen. Typisch für Vertriebsmitarbeiter in beratender Rolle sind Verkaufssituationen mit zunehmender Komplexität, da in diesen Fällen die Möglichkeit digitaler Selbstbedienung sinkt. Käufer können in diesem Fall nicht ohne Beratung des Verkäufers Alternativen vergleichen – teilweise sind Leistungen so stark individualisiert, dass ein Vergleich prinzipiell unmöglich wird. Daher bevorzugt es der Kunde bei komplexeren sowie investitionsstarken Käufen, bei Preisverhandlungen, oder bei Käufen, die eine Installation oder einen Service erfordern, mit einem Vertriebsmitarbeiter zu interagieren.

Das DIV erwartet nur begrenzte Auswirkungen des E-Commerce auf die Vertriebsmitarbeiterzahl

Dass hingegen in naher Zukunft keine oder nur begrenzte Auswirkungen des E-Commerce auf die Vertriebsmitarbeiterzahl zu erwarten sind, zeigt eine aktuelle Studie des DIV. Basierend auf Einschätzungen von über 700 Vertriebsführungskräften in deutschen Unternehmen kommen die Forscher zu dem Ergebnis, dass in den nächsten fünf Jahren sogar eher mit einer kleinen Zunahme der Vertriebsmitarbeiteranzahl zu rechnen ist. Ein zentraler Grund dafür ist, dass auch in weniger komplexen Verkaufssituationen der Vertriebsmitarbeiter zunehmend eine beratende Rolle einnimmt. Diese neue Rolle umfasst eine strategischere Herangehensweise sowie die Aufdeckung unbewusster Kundenbedürfnisse. Der beratende Vertriebsmitarbeiter tritt auch hier immer stärker als Problemlöser auf. Neben einer weitestgehend objektiven Beratung berücksichtigt er den individuellen Informationsstand des Kunden. So kann der Kunde die Bestellungen komfortabel über unpersönliche Kanäle abwickeln, ist aber weiterhin dankbar für eine kompetente Beratung eines persönlichen Ansprechpartners.

Die neue Rolle des Vertriebsmitarbeiters impliziert Veränderungen für das gesamte Vertriebsmanagement

Müssen Vertriebsmitarbeiter nun also in Zukunft einer ganz neuen Rolle gerecht werden, so hat dies bedeutende Auswirkungen nicht nur auf die Mitarbeiter selbst, sondern auf das gesamte Vertriebsmanagement. Vom Recruiting bis hin zur Erfolgsmessung sind zahlreiche Themen zu berücksichtigen, von denen wir im Folgenden einen Auszug aufzählen.

Recruiting: Neue Anforderungen ergeben sich auch für das Recruiting der Vertriebsmitarbeiter. Personaler sind gefordert, die neue Rollenanforderungen des Vertriebsmitarbeiters genau zu verstehen, und dies beim gesamten Auswahlprozess – von der Stellenausschreibung über die Vorauswahl bis hin zur Einstellung – potentieller Bewerber zu beachten.

Führungskräfte: Weitreichende Veränderungen ergeben sich auch für die Führungskräfte und deren Kompetenzen im Vertrieb. So ist unter anderem eine transformativere Führung der Vertriebseinheit erstrebenswert. Führungskräfte sind nun stärker gefordert, die Vertriebsmitarbeiter für die längerfristigen Ziele des Unternehmens und der Vertriebseinheit zu begeistern. Im Zuge dessen gilt es auch den Teamgedanken der individuellen Berater zu schärfen.

Vertriebsplanung und Sales Funnel Management: Bisherige DIV-Erfahrungen zeigen, dass viele Unternehmen die Vertriebsschwerpunkte weg von kostspieliger Kundenakquise und hin zu einem stärkeren Beziehungsmanagement verlegen. Dieser Trend könnte sich durch die veränderten Vertriebsanforderungen noch verstärken. Dabei gilt es nicht eine breite Masse von Kunden in kurzen Verkaufszyklen zu bearbeiten, sondern mit ausgewählten Kunden längere und stärker individualisierte Geschäftsbeziehungen zu schaffen.

Vergütungsmodelle: Aktuell wird im Vertrieb überwiegend der Umsatz als Gehaltsbemessungsgrundlage herangezogen und mehrheitlich variabel vergütet. In Verkaufssituationen, in denen der Vertriebsmitarbeiter eine beratend problemlösende Rolle innehat, ist dies jedoch nur bedingt zielführend. Hier liegt eine zentrale Herausforderung für das Vertriebsmanagement, neue Vergütungsmodelle zu finden, die sowohl veränderten Bedürfnisse der Vertriebsmannschaft als auch veränderten Anforderungen des Geschäftsmodells gerecht werden.

Key Performance Indicators (KPIs): Künftig werden sich Unternehmen verstärkt darüber Gedanken machen, welche Kennzahlen sie zur Erfolgsmessung heranziehen. „Weichere“ Kennzahlen wie Kundenzufriedenheit oder Fit-to-Job-Indizes der Vertriebsmitarbeiter liegen klar im Trend, um sichtbar machen zu können, inwiefern der Vertrieb es schafft veränderten Rollen und Zielen gerecht zu werden.

Digitalisierung im Vertrieb – Aktuelle Herausforderungen

Das sogenannte Omni-Channel Management – also das Ineinandergreifen mehrerer Vertriebskanäle – ist das wohl bekannteste Phänomen der Digitalisierung. Einen großen Anteil daran hat das veränderte Kaufverhalten sowohl von Privat- als auch von Unternehmenskunden. Ende der 1990er Jahre zeigten Einkäufer noch weitgehend stabile Verhaltensmuster bei der Wahl der Distributionskanäle. Mit den Möglichkeiten des Internets und mobiler Endgeräte zeigt sich jedoch zunehmend die Tendenz, dass Einkäufer sich Anbieterinformationen selbst beschaffen, für sie geeignete Kanäle frei wählen und immer häufiger zwischen Anbietern wechseln. Daher reicht es nicht mehr aus, dem Einkäufer die verschiedenen Kanäle unabhängig voneinander anzubieten (einfaches Multi-Channel Management). Vielmehr muss eine nahtlose Verzahnung aller Online- und Offline-Kanäle gewährleistet werden. In der Management-Praxis stellt diese Verzahnung eine der zentralen Herausforderungen im Zuge der Digitalisierung dar.

Dennoch lässt sich das Thema Digitalisierung im Vertrieb längst nicht nur auf Omni-Channel-Fragestellungen reduzieren. Es umfasst außerdem die Optimierung von Vertriebsprozessen mit Hilfe digitaler Applikationen und digitale Sales Tools bis hin zu prognosebasierten Datenanalysen. Darüber hinaus umfasst die Digitalisierung ebenfalls den Bereich neuer Kommunikationsmöglichkeiten mittels sozialer Medien. Bei allen unterschiedlichen Bestandteilen und Verständnisunterschieden hinsichtlich des Themas Digitalisierung – Einigkeit besteht darüber, dass die Digitalisierung der Vertriebsorganisation entscheidend für den Geschäftserfolg ist. Viele Management- und Vertriebsentscheider stehen jedoch vor der Herausforderung, die unzähligen kleinen Bausteine zusammenzufügen.

Viele Unternehmen vertrieben ihre Produkte noch traditionell analog

Aktuelle Studienergebnisse zeigen, dass viele Unternehmen im B2B-Geschäft noch am Anfang der Digitalisierung ihrer Vertriebsprozesse stehen: 57 Prozent der B2B-Beschaffungssprozesse finden inzwischen online statt, jedoch verfügen nur 42 Prozent der Unternehmen über eine entsprechende Vertriebsstrategie. Ein Drittel der Unternehmen bietet seinen Kunden sogar keinerlei Online-Bestellmöglichkeiten. Viele Unternehmen vertreiben ihre Produkte auch heutzutage noch immer mit denselben Methoden wie Ende der 1990er Jahre Der Vertriebsaußendienstmitarbeiter kommt mit potentiellen Kunden auf Messen in Kontakt und betreibt Kaltakquise. Er beginnt den Tag mit den am Vorabend ausgewählten Kundenordnern und Landkarten sowie Stadtplänen und legt so seine Tagestour fest. Beim Kunden vor Ort werden Ansprechpartner und Kundeninformationen im entsprechenden Ordner gesucht. Am Abend werden die Aufträge telefonisch oder per Fax an die Zentrale übermittelt. Was hier ein wenig überzeichnet dargestellt ist, findet sich dennoch in Teilen noch in vielen Unternehmen. Und auch wenn nicht immer gilt: „Digital ist besser“, so können viele neue Technologien dem Vertrieb in mancherlei Hinsicht erleichtern. So belegen aktuelle Forschungserkenntnisse des DIV, dass im Durchschnitt die Vertriebsorganisationen erfolgreicher sind, die eine höhere digitale Reife aufweisen.

Hohe Diskrepanz zwischen digital führenden und digital rückständigen Unternehmen

Praxiserfahrungen und eine aktuelle Studie des DIV mit über 700 Teilnehmern zeigen, wie sehr sich Unternehmen mit reifen Digitalisierungsprozessen im Vertrieb und Omni-Channel-Management gegenüber Unternehmen mit unreifen Digitalisierungsprozessen im Vertrieb und einfachem Multi-Channel-Management hinsichtlich Erfolgskennzahlen unterscheiden. Bei Unternehmen mit hoher digitaler Reife liegt der operative Gewinn im Schnitt 3 Prozentpunkte höher als bei Unternehmen mit niedriger digitaler Reife. Darüber hinaus übertreffen Unternehmen mit hoher digitaler Reife ihre Hauptwettbewerber in Punkto Gewinn, Umsatz, Wachstum sowie Professionalität. Um die Wettbewerbsvorteile weiter auszubauen, planen diese Unternehmen in den nächsten fünf Jahren durchschnittlich 8% des Umsatzes gezielt in die Digitalisierung des Vertriebs von zu investieren. Bei Unternehmen mit niedriger digitaler Reife sind es hingegen nur 4%. Längerfristig betrachtet führen diese ungleichen Investitionen in die Digitalisierung des Vertriebs dazu, dass sich die Erfolgsschere weiter öffnet, und Unternehmen mit niedriger digitaler Reife somit ihre Existenz gefährden.

Herausforderungen für alle Größenkategorien von Unternehmen

Besonders deutlich wird der Nachholbedarf in Sachen Digitalisierung überwiegend bei kleineren und mittelständischen Unternehmen, die in der DIV-Studie hinsichtlich des Reifegrads unterdurchschnittlich performen. Wesentliche Hemmnisse einer weitergehenden Digitalisierung der Vertriebsorganisation sind unter anderem mangelnde IT-Kompetenzen und Kapazitäten der Mitarbeiter sowie hohe Anforderungen des Datenschutzes und der Datensicherheit an die Unternehmen. Viele kleinere und mittelständischen Unternehmen scheinen den Nutzen einer weitergehenden Digitalisierung ihrer Vertriebsorganisation für ihre Vertriebsstrategie/ ihr Geschäftsmodell noch nicht zu erkennen bzw. auch die Investitionskosten zu scheuen. Dabei sind die Investitionskosten aufgrund des geringeren Koordinationsbedarfs im Vergleich zu Großkonzernen sogar gar nicht so hoch.

Aber auch vermeintlich besser aufgestellte große Konzerne haben oft mit digitalen Stolpersteinen zu kämpfen. Insbesondere die systematische Integration historisch dezentral gewachsener Geschäftseinheiten in eine zielgerichtete Digitalisierungsstrategie sowie der stufenweise Ausbau digitaler Infrastrukturen stellen hier häufig Problemfelder dar.

Digitalisierung ist also keine Frage der Unternehmensgröße, sondern vielmehr eine Frage der konsistenten und auf die Unternehmensanforderungen passende Strategie.

Digital führende Unternehmen machen fünf Dinge richtig

Forschungsergebnissen des DIVs zufolge sind es fünf Themen, die ganz besonders relevant für den Digitalisierungserfolg sind. Unten stellen wir zu jedem Thema einen kurzen Check-Up vor, den Sie nutzen können, um Ihre digitale Reife zu bewerten.

1) Digital führende Vertriebsorganisationen verfügen über ein tiefes Verständnis in Bezug auf die Customer Journey.

  • Kennen Sie die Kontakthäufigkeiten und Nutzungssequenzen verschiedener Touchpoints Ihrer Kunden?
  • Basiert Ihre Vertriebssteuerung auf den Erkenntnissen aus der Customer Journey?

2) Ferner optimieren digital führende Vertriebsorganisationen ihre Vertriebsprozesse über alle Vertriebsschritte hinweg – unabhängig von den jeweiligen Vertriebskanälen. Die Optimierung der Vertriebsprozesse reicht dabei von der Digitalisierung der Leadgenerierung und digitaler Routenplanung über Preisverhandlungen, bis hin zur Erstellung von Reports und Analysen.

  • Nutzen Sie Data Management Plattformen zur Leadgenerierung bzw. zur Qualifizierung potentieller Leads?
  • Verfügen Sie über digitale Systeme zur Berechnung optimaler Routen und Berücksichtigung terminlicher Verbindlichkeiten, sowie eine geeignete CRM-Software für Preisverhandlungen und die Erstellung von Reports und Analysen?

3) Dritter Baustein der Digitalisierungsstrategie ist die Optimierung der einzelnen Vertriebskanäle. Um dort führend zu sein, bedarf es einer zeitgemäßen digitalen technischen Ausstattung und Steuerung des Vertriebsaußen- und Innendienstes, sowie des technischen Kundendienstes. Abgerundet wird die Optimierung der einzelnen Vertriebskanäle durch fortschrittliche Applikationen der E-Commerce-Plattformen

  • Ist Ihr Vertriebsaußendienst mit modernem, technischem Equipment für Cross-/ Up-Selling oder Augmented Reality gestützten Produktdemos ausgestattet?
  • Verfügen Sie über eine eCommerce-Plattform, die dem Kunden ein modernes Selbstbedienungserlebnis mit Konfigurationstools, erstklassige Such- und Navigierungselemente oder die Einbindung der Supply-Chain für vollständige Transparenz beim Bestellungsprozess bietet?

4) Durch richtige Anreize und Koordinationsmaßnahmen schaffen führende Unternehmen eine Cross-Channel-Integration, und entwickeln sich von einer Multi-Channel- zu einer Omni-Channel-Vertriebsorganisation.

  • Verhindern Sie proaktiv Kanalkonflikte anhand von KPIs und systematisch durch eine entsprechende Organisationsstruktur?
  • Koordinieren Sie Ihre unterschiedlichen Vertriebskanäle durch ein Inside Sales Team, welches alle Vertriebsaktivitäten über alle Vertriebskanäle hinweg analysiert, priorisiert und koordiniert?

5) Das letzte Schlüsselelement auf dem Weg zur digitalen Vertriebsreife stellt die Digitalisierung der sogenannten „Sales enablers“ dar. Darunter werden alle vertriebsunterstützenden Maßnahmen sowie die smarte Verwendung von Big-Data-Analysen zusammengefasst.

  • Nutzen Sie die aus Kundenanalysen generierten Daten systematisch zur Kundenansprache im Vertrieb und Marketing?
  • Verfügen Sie über digitale Möglichkeiten fortgeschrittener Prognoseanalysen in Bezug auf Bestandsentwicklung, Lieferantenmanagement oder Track & Trace Dienste, um die Lieferkette mit den Vertriebskanälen zu verknüpfen?
Im Rahmen von Praxis- und Forschungsprojekten haben unsere Mitarbeiter sowohl Erfahrung im Business-to-Consumer als auch im Business-to-Business-Bereich. Wir haben Interesse an allen Themen rund um das Vertriebsmanagement und verfügen über eine große Bandbreite an theoretischem und methodischem Wissen bei Vertriebsfragestellungen. Beispiele für Fragestellungen, bei denen wir unseren Kunden helfen, finden Sie in der unten stehenden Abbildung.

Themen

Themen im DIV

Marktpotenzial-Analyse

Wir analysieren für Sie, welchen Anteil des Marktes Sie mit Ihrer derzeitigen Kundenbasis ausschöpfen und decken Wachstumspotenziale auf. Gemeinsam mit Ihnen identifizieren wir Kundencluster, decken deren spezifische Bedürfnisse auf und entwickeln Empfehlungen für zukünftige Marktbearbeitungsstrategien.

 

Kundenzufriedenheitsuntersuchung

Wie zufrieden sind eigentlich Ihre Kunden? Mit Hilfe wissenschaftlicher Methoden erheben wir für Sie nicht nur den Status Quo der Kundenzufriedenheit, sondern identifizieren auch die wichtigsten Stellhebel um diese zu verbessern.

 

Mitarbeiterzufriedenheitsuntersuchung

Ihre Mitarbeiter sind eine Ihrer wichtigsten Ressourcen für den Unternehmenserfolg. Wir erheben für Sie wie zufrieden Ihre Mitarbeiter sind, decken positive und negative Entwicklungen in der Belegschaft auf und helfen Ihnen Ansatzpunkte zur Verbesserung des Betriebsklimas zu finden. Unser wissenschaftlicher Hintergrund hilft sehr dabei, realistische und unverzerrte Einschätzungen der Mitarbeiter zu erhalten.

 

Solution-Selling

Viele Unternehmen befinden sich in einem Wandel vom klassischen Produkt- oder Dienstleistungsunternehmen hin zu Hybridformen, die komplexe Bündel aus Produkten und Dienstleistungen anbieten. Dies stellt besonders an den Vertrieb riesige Herausforderungen, die wir mit unserer Expertise aus zahlreichen Praxiskooperationen und jahrelanger wissenschaftlicher Forschung auf diesem Gebiet gemeinsam mit Ihnen angehen wollen.

 

Vertriebssteuerung durch KPIs

Kennzahlen stellen einen der zentralen Steuerungshebel im Unternehmen dar. Doch häufig fehlt es ihnen an Einheitlichkeit, Übersichtlichkeit und Aussagekraft. Wir erstellen für Sie einen Überblick Ihrer derzeitigen KPIs und helfen Ihnen bei der Harmonisierung und Priorisierung, die Ihnen die Vertriebssteuerung maßgeblich erleichtern wird.

 

Schnittstellenproblematiken

Ein größenbedingtes Phänomen vieler Unternehmen sind Koordinations- und Kommunikationsprobleme bei der Zusammenarbeit verschiedener Abteilungen. Ob Vertriebsabteilungen unterschiedlicher Divisionen, die Abstimmung zwischen Marketing und Vertrieb oder zentralisierte Vertriebsabteilungen und dezentrale Produktbereiche – die möglichen Reibungspunkte sind vielfältig. Daher analysieren wir jede Schnittstelle individuell und entwickeln gemeinsam mit Ihnen maßgeschneiderte Lösungen.

 

Kleinkundenmanagement

Nicht nur große Key-Accounts stellen maßgebliche Umsatztreiber Ihres Unternehmens dar, sondern auch eine Vielzahl an Kleinkunden. Gemeinsam mit Ihnen erarbeiten wir Ansätze, wie diese so individuell wie möglich, aber dennoch effizient betreut werden können.

 

Key-Account-Management

Besonders wichtige Kunden verlangen auch eine besondere Betreuung. Gemeinsam mit Ihnen erarbeiten wir Ansätze, wie Sie diese Key Accounts möglichst individuell betreuen und langfristig an Ihr Unternehmen binden können.

 

Anreizsysteme im Vertrieb

Variabel oder fix? Und in welchem Verhältnis? Seit Jahrzehnten streiten sich Forscher und Praktiker über die optimale Ausgestaltungsform von Anreizsystemen. Mit wissenschaftlich fundierten Methoden erarbeiten wir für Sie optimal zugeschnittene Lösungen, die das Bestmögliche aus Ihrem Vertrieb herausholen.

 

Social Selling

Soziale Medien haben nicht nur in den privaten, sondern auch in den beruflichen Alltag längst Einzug gehalten. Auch im Vertriebsmanagement spielen soziale Netzwerke eine wichtige Rolle. Richtig eingesetzt kann Social Selling eine wichtige Unterstützung bei der Generierung von Leads und der Pflege von Kundenbeziehungen sein. Wir zeigen Ihnen, wie.

 

Verhandlungsmanagement

Eine geschickte Verhandlungsführung gehört zu den Kernkompetenzen von Vertriebsmitarbeitern. Ob Preis, Konditionen oder die Ausweitung einer Geschäftsbeziehung – die Verhandlungsgegenstände sind dabei vielfältig. Wir analysieren Verhandlungsgespräche und coachen Ihre Mitarbeiter wie sie erfolgreicher verhandeln können.

 

Cross-Selling

Cross-Selling ist ein wichtiger Umsatztreiber, der vielfach unterschätzt wird. Wir decken Cross-Selling Potenziale auf und trainieren Ihre Mitarbeiter darin, diese auszunutzen.

 

Identifikation von Erfolgsfaktoren im Verkauf

Jede Branche funktioniert etwas anders – und damit auch der Vertrieb. Häufig sind es ganz individuelle Faktoren, die bestimmen, ob ein Vertriebsmitarbeiter erfolgreich ist, oder nicht. Mit Hilfe wissenschaftlich fundierter Methoden analysieren wir Ihre spezifischen Erfolgsfaktoren und geben Ihnen Handlungsempfehlungen, wie Sie in Zukunft erfolgreicher verkaufen.

 

Preisdurchsetzung

Nur kleine Verbesserungen bei realisierten Preisen haben eine riesige Hebelwirkung auf den Gewinn. Nur wir schaffen Sie es, dass Sie Ihre Preise auch am Markt durchsetzen können? Wir identifizieren die Stellschrauben, die Ihnen helfen werden, bessere Margen zu erzielen.

 

Big Data

Alle reden darüber – nur die wenigsten können es zu Ihrem Vorteil nutzen. Viele Unternehmen verfügen über reichhaltige Schätze an Daten, aber wissen nicht, wie sie daraus wertvolle Erkenntnisse ziehen können. Wir haben die Methoden- und Datenkompetenz um Struktur in komplexe Datensätze zu bringen und daraus Schlüsse abzuleiten, die Ihnen beim Vertriebsmanagement helfen werden.